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对邓德隆小米言论的否定及对定位的批判

发布时间:2020-07-21 10:56:54 阅读: 来源:热压机厂家

本文是作者对《邓德隆:我要郑重告诉雷军 小米的战略偏航了!》一文的“否定”与“批判”。

大炮一响,黄金万两,邓德隆先生深谙此道。大炮对准的目标,往往是那些目标客户所关注和渴望成为的对象,通过对这些品牌的批判来制造影响力,既赚名声又赚生意,这是邓德隆先生一直擅长的手法。

早在广州成美时代,邓先生就奠出了《不同于奥美的观点》长文,借奥美打响成美的名声;随后转型升级,借特劳特的名声赚得盆满钵满,并在此过程中继续批判联想、TCL等企业;在批判中盈利,在盈利中批判,名气越来越响,雪球越滚越大。

近期邓先生又频繁发表批判言论刺激眼球,先有恒大冰泉的一亿豪赌,可惜无人应战。随后调整枪头,将火力对准目前的当红炸子鸡:小米。先发表《小米正在犯错,华为应瞄准苹果》的言论,再来一个《我要郑重告诉雷军 小米的战略偏航了!》的专访,假如这篇文章的火力仍然不够,估计接下来的几周,还会有一个续篇。两篇文章中所表述的观点,无甚新奇,无非定位方法的演绎与再演绎而已。

姑且将邓先生的核心观点罗列如下:

小米违背顾客心智去发展,是必然要经历失败的。

特劳特先生的告诫,商战不是产品之战,而是认知之战。

我们现在想到小米,会想到什么?一定是手机,而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了,那么,所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开,不能一厢情愿说要做平台,要做生态。做企业不能从自己出发,一定从顾客、潜在用户的心智定位出发。

一语蔽之就是:品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类,进而成为顾客消费某个品类的首选。

小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的"直销手机"定位。

我可以预见到已经发生的未来,小米盒子、电视、平板,是做不好的,很难有很大的作为,我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验。因为他没有一套相应的战略为之护航。

雷军要向马云学习,用一个新的定位、一个新的品牌、一套新的战略把握其他行业的机会,马云并不是把所有的产品都冠上淘宝的名字,比如淘宝支付、淘宝旗舰店,而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝,在每一个地方都有战略定位,围绕它有套环环相扣的战略配称,从而建立起强大的品牌群。

战略就是你一旦在行业里获得领导地位或主导地位,就掌握了整个战略的主动权,刀把子就拿准了,拿准了刀把子,用力就好。

任何行业整个规律都是这样,这个规律的原因是顾客的头脑,只要有一个数一数二就够了,用户心智中不愿意存储那么多信息。移动互联网时代,碎片化的时间都在里面灌输信息,这个二元法的规律更加如此,所以互联网只不过加速了这些没有定位、没有数一数二企业加速出去淘汰的过程。

以上9点的罗列,我想已经足够说明邓先生对小米的看法了,其观点的关键词可以总结为:心智的认知。

目前市场对小米的认知就是“直销手机”,所以,(1)雷军不仅不能将“小米”这个品牌延伸到电视、平板等领域,而且,业务也不能延伸到这些领域,因为没有相应的战略护航。(2)即使业务要延伸,雷军也应该像马云一样,每个业务都有一个名字(或品牌)。

让我们抛开《定位》,用其他领域的知识来细细剖析一下:

1、品牌是一个名字,名字是一个概念,概念产生认知与联想

读过哲学的都知道概念是哲学研究的基础。德国工业标准将概念定义为:通过使用抽象化的方式,从一群事物中提取出来的、反映其共同特性的思维单位。任何一个概念,都会让人产生认知和联想,而且由于地域文化等差异,每个人或每个团体所产生的认知和联想往往并不相同。比如对于“菊花”这个概念,有人会想到秋天,有些人会想到祭奠,有人会想到不雅之物。品牌是个名字,本质上也是一个概念,这个概念当然同样会让人产生认知与联想。

2、概念具有易变性,认知也会随之变化

品牌本质上就是一个概念,但它并不是一个人们日常生活中的普通概念,而是企业创造出来的一个概念,这个概念对应的是产品、广告、事件、美学等等各种认知和联想。由于它是新创造出来的概念,所以它的内涵往往经常变动,而不像日常普通概念那样具有一定的稳定性。

举个例子:中华这个概念,一般来说,它就是我们这个民族和人民。但当它变成一个牙膏品牌时,它就具有了牙膏产品、牙膏广告、牙膏产品使用感受、牙膏产品包装等各种各样的认知,随之会产生清新口气、恋爱等各种联想;当它变成一个香烟品牌时,它又具有了香烟产品、香烟包装、香烟口味等各种认知,也产生了高档感、官员、社会地位等各种联想。那么在当下,你说我们应该怎样认知“中华”这个名字或品牌?

不仅品牌概念会经常变动,日常语言的概念也会偶尔变动。几十年前,我们称呼“同志”就会倍感尊重,甚至有一种神圣感,今天,如果你说谁是同志,他不追着你打,也会给你一个白眼;“小姐”这个词也一样。如果“小姐”是一个品牌,我们就会说它所代表的概念已经变了,或者说人们对它的认知已经变了。

3、因为认知的易变性,品牌延伸就不存在什么认知的问题

世界是变化的,产业是变化的,认知一样是变化的。张瑞敏说,没有成功的企业,只有时代的企业,意思就是企业要随时代的变化而变化。曾经一度,诺基亚代表手机,柯达代表傻瓜相机,但随后呢?

让我们从认知的角度去看看IBM的发展历史吧

1900年,人们对它的认知是自动制表机;

1911年,人们对它的认知是CTR,是个大杂烩;

1924年,人们对它的认知是IBM,是商用机器;

一战期间,人们对它的认知是军火制造商;

1950年,人们对它的认知是国防级计算机;

1956年,人们对它的认知是商用电脑,是蓝色巨人;

1964年,人们对它的认知是兼容机;

1981年,人们对它的认知是PC;

1997年,人们对它的认知是解决方案;

2010年,人们对它的认知是智慧的地球。

行业在变化,IBM所代表的概念内涵与认知,也在随时代的变化而变化,翻开IBM的历史可以看到,IBM之所以没有消失在历史的长河之中,是因为企业的战略跟上了时代的发展,而不是什么认知的问题。

既然我们认同品牌或概念的内涵会发生变化,那么,一个“直销手机”为什么就不能变成一个“互联网平台”呢?再提出个问题:2010年雷军创建小米之前,小米代表什么?代表长在农田里面、我们不太喜欢吃的那种食物而已。

4、行业天花板与业务延伸

当企业走到行业顶峰或者行业本身停止增长或萎缩时,企业必须想办法转型或者业务延伸,包括地理延伸和行业延伸,这是常识。万科为什么要转型做“城市配套商”?本质上就是业务的延伸,这与品牌无关。我们绝不能认同这个观点:品牌不能延伸到多个领域,也就是说品牌的内涵不能发生变化。

让我们看看案例吧:

3M的业务线和产品线有多长?

西门子的业务线和产品线有多长?

GE的业务线和产品线有多长?

维珍的业务线和产品线有多长?

希望邓先生不要狡辩说:这些企业没有未来。

5、阶段论与企业驾驭能力

台湾大学副校长、著名战略管理学者汤明哲在《策略精论.进阶篇》中如是说:

以前笔者在美国伊力诺依大学教书时,对于这些战略问题没有想清楚,盲目引用研究文献,教美国学生不要多元化、不要垂直整合、不要国际化、不要并购,因为研究显示这些战略的失败率超过50%。但15年前回到亚洲后,经过十几年的反思,我发现以前真的教错了。这些战略都是执行上难度很高的战略,但成功的公司都会执行这些战略。

中国的企业,绝大多数的历史很短,经验少且资源累积不够,处于企业发展的初级阶段,所以大多数企业都必须聚焦在某一个领域,以求做强的同时做大。但是,我们并不能因此就说,中国所有的企业都必须聚焦和局限在一个领域。而且,聚焦不是什么高明的理论问题,也不是什么方法问题,而是企业依据自己的能力采取行动的常识问题。

拿春兰的例子来说,春兰为什么做不好汽车?不是因为“春兰”这个名字不适合成为一个汽车品牌,而是企业的能力没有适应“做汽车”这个战略目标,也就是我们所说的“目标太大,能力太差”,关品牌什么事?

所以,业务延伸本质上是一个企业战略驾驭能力的问题,而不是一个品牌延伸的问题。前者的难度比后者大得多,几乎相当于地球与乒乓球的悬殊对比。

6、品类是个圈,看你怎么划

再说到业务领域的问题,或者说品类的问题,怎么看到“品类”。品类就是画一个业务的圈,但是,这个圈该怎么划,却是一个问题。杰克.韦尔奇在《赢》中举了一个类似的例子:

椅子,我们可以指你现在所坐的这一张,也可以指所有能让屁股坐着的商品,也可以指仅供麦当劳使用的塑料椅。关键不是椅子这个概念,而在于你怎么定义这个概念。

我想,这个例子已经足以说明问题了。一个品类,我们可以根据自己的需要去定义它、去划这个圈,所以,什么叫品类领导者?看你怎么定义。

7、西贝的案例

西贝的老板病急乱投医,先找了特劳特,后来又找了里斯,两家公司先后都为西贝做了定位方案,这为我们从外面看《定位》提供了一个难得的机会。(《定位》一书的作者是里斯和特劳特)

2011年2月,特劳特为西贝定位为“西北民间菜”;

2011年11月,里斯为西贝定位为“西北菜”;

2012年,里斯为西贝定位为“烹羊专家”;

2013年,确定为“西贝莜面村”。

三年间,西贝的战略定位可以三次改变,对此我们只能这样评价:

战略是儿戏?能够年年变吗?

战略定位有价值吗?西贝至今生意还不错,这证明换啥定位都没问题,这样的战略定位,价值也忒低了点吧。

到底有谱没谱?

8、《定位》的价值与问题

看一个东西的价值,先看它的源头。《定位》的作者在写作这本书的时候,是在广告公司工作,大家都知道,广告公司本质上就是贩卖词语的公司,或者说就是贩卖语言哲学的公司,所以,“定位”更多的是着眼于消费者的所谓认知,这是它的价值所在。(大家可以研究一下认知语言学)

但是,我们不能把这个价值泛化,上升到企业战略的高度上来。企业战略和战略管理的学问,远远超越了这个基于消费者的外部认知,其重点在于企业内部的管理,换而言之,企业的经营,本质上就是战略制定和战略执行。

几乎所有企业的成功,都是踏着时代的步伐,在内部管理上下功夫,当然,这并不是说对消费者的研究不重要,而是说,后者只是基础,而前者,才是企业家一辈子去追求的东西,或者说,叫做管理之道。这些方面,世界上多的是大师级学者,而特劳特和里斯,是进不了学者之殿堂的。“定位”最多只是一个理念,提醒我们要关注消费者的需求;它不是一个方法,更不是一个理论。

理念、方法、理论有什么区别呢?

理念是行动的原则,比如以人为本就是一个理念;

方法是行动的策略,比如坐电梯就是上楼的方法,它与目标有关;

理论是最高层的,理论追求解释,大科学家都是构建理论的人,比如万有引力。

按此理解,“定位”就只可能是一个理念。

9、下工夫,而不是求神

德鲁克说,真正卓越的企业,往往是波澜不惊、乏味和枯燥的。企业的经营,不是靠一个神一般的理论,就可以突飞猛进、立地成佛的,而是在关注细节中一步一个脚印走出来的。

最后奉劝一句善于炒作的邓老师,企业的很多经营行为和战略布局,不进入内部,我们这些外人往往看得并不真切,所以建立在此前提下的炮轰和建言,正如沙滩上的大厦,实在无益于企业的成长。批判容易,因为失败总是比成功容易,所以批判性寓言的成功率极高,但我们都必须知道:建设难!

作者:刘立波(与周立波无关)

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